Così viene definito il prodotto che fa realizzare più reddito fra tutti quelli del proprio catalogo. La legge vale anche per le lavanderie industriali, e consente di ottenere il riferimento attorno a cui far ruotare un intero listino
di Italo Pace
Dopo una vita professionale trascorsa nelle lavanderie industriali, dove ho visto davvero di tutto, e dove, a seconda dell’epoca, ho conosciuto i più diversi protagonisti del settore, mi piace l’idea di contribuire al confronto sulle prospettive di un comparto di impresa che tanto mi ha dato, e che credo di avere ricambiato con passione e competenza.
Chi mi conosce sa che ho sempre difeso concetti per me fondamentali. Ad esempio, che la tecnologia nelle lavanderie italiane da tempo manca di un ulteriore, grande impulso a livello di ricerca e sviluppo. Che nelle nostre aziende la cultura in genere, oltre che in stretto senso imprenditoriale, presenta vistose carenze. E che, purtroppo, non esistono scuole per il nostro comparto. Ne conseguono deficit di settore gravi e cronici, come la diffusa mancanza di conoscenza e analisi dei costi per articolo. Tema che qui mi prefiggo di affrontare.
Nella maggioranza delle lavanderie industriali, non esistono idee precise circa la determinazione dei prezzi di vendita del servizio, e normalmente si applicano prezzi in media con quello che il mercato sembra accettare. Alcuni tentano la via di una qualità più alta, oppure puntano su articoli nuovi da piazzare su differenti mercati, così da spuntare prezzi di vendita più alti, mentre altri si propongono con prezzi sciaguratamente inferiori al costo del prodotto.
Sappiamo tutti che ad alta domanda di mercato e poca offerta, i prezzi lievitano e che, al contrario, a fronte di troppa offerta, i prezzi calano. L’importante è però rimanere sopra la soglia dei propri costi standard. Quindi, direte voi, il prezzo di vendita dipende dai propri costi aziendali. Non sempre è così, e ognuno ha di norma una sua visione su questo argomento. Nel nostro sistema capitalistico il prezzo è basato sul concetto di libero mercato, cioè su domanda e offerta, ma definire quanto far pagare il proprio lavoro al cliente spesso diventa un concetto emozionale dei funzionari commerciali, i quali pensano di riuscire a capire esattamente la psicologia di acquisto messa in atto dall’acquirente.
In realtà, determinare i prezzi di vendita è veramente molto complesso, e molte lavanderie, non avendo un centro di analisi dei costi e una struttura adeguata a tale bisogno primario, si trovano ad avere poche possibilità di massimizzare i propri profitti.
Normalmente, la determinazione dei prezzi di vendita nella realtà risulta essere guidata da almeno quattro fattori importanti.
1) Si propone un prezzo basato su rapporti con clienti di quella stessa fascia.
2) Si applicano prezzi mediamente proposti dalla concorrenza in quella nicchia di mercato.
3) Si punta sulla costrizione concorrenziale, ovvero su prezzi al ribasso.
4) Si prende a riferimento la conoscenza reale dei costi, in modo da evitare perdite inutili.
Non solo nelle lavanderie industriali, alcuni studi hanno rilevato che circa il 30-35% delle aziende analizzate hanno tra i loro clienti alcuni che non producono nessun tipo di profitto, e che il loro numero aumenta in modo proporzionale all’aumento del fatturato aziendale. Si deve stare molto attenti quando, in un’azienda a regime, si vuole aumentare il fatturato come primo e unico obbiettivo. Certo, il massimo sarebbe avere più fatturato ogni anno, più utili, minori costi, monopolio di mercato etc. etc… ma, nella realtà, il più delle volte, quando non si controlla la crescita in modo ottimale, il risultato finale è quasi sempre una perdita di utile, sia economico che finanziario. La prima strada da seguire è perciò quella di massimizzare i profitti aziendali e una delle funzioni che lo permettono, a regime, risponde al quesito “come si determinano i prezzi per articolo”.
I listini dei prezzi devono seguire sempre la qualità del prodotto/servizio offerto alla propria clientela. A fronte di ciò è noto che il cliente può avere:
1) Molta sensibilità sul prezzo e poca sulla qualità. In questo punta sui prezzi bassi, senza curarsi granché della qualità.
2) Molta sensibilità sia sul prezzo che sulla biancheria, finendo con il richiedere listini a buon mercato e alta qualità di prodotti.
3) Poca sensibilità sia sul prezzo che sulla biancheria, ed è un dato desolante che si commenta da solo.
4) Poca sensibilità sul prezzo e molta sulla biancheria.
Dai punti sopra espressi si può arguire che i listini dei prodotti offerti devono essere necessariamente diversi, sempre che non vogliate comportavi con il futuro, eventuale cliente come un mio conoscente che, di fronte alla richiesta di collaborazione di una grossa catena, propensa a ottenere prezzi bassi e alta qualità su un suo eventuale servizio, rispose: “Mi dite che dovrei servirvi perché siete un cliente prestigioso, ma per la mia azienda il cliente prestigioso è solo quello che crea profitto”. Cosicché, alla fine, non lo servì!
La condizione migliore è quella di proporre i costi per articolo in base al proprio standard di mix produttivo e di vendita, tenendo presente i prezzi che la concorrenza offre e che il mercato accetta. Occorre inoltre verificare se i costi dei propri prodotti sono minori dei prezzi offerti; anche se alcune volte si può offrire un pacchetto comprendente articoli che, pur essendo in perdita per l’azienda, vengono tranquillamente fagocitati dal mix offerto con articoli ad alto margine contributivo.
Utile potrebbe essere un software che permetta alle aziende che non hanno conoscenza dei loro costi per articolo di poterla ottenere in breve tempo. Tenendo per altro conto del fatto che i costi per articolo variano di mese in mese, in quanto i costi fissi influiscono anche in modo determinante al variare del fatturato (vendite) del mese e del mix produttivo.
Ma come si può calcolare il costo per ogni articolo se varia la quantità prodotta e venduta nel corso del mese? E’ chiaro che si deve avere un costo su base mensile e che, alla fine dell’anno preso in esame, anche se varia il mix vendita nel 13mo mese e successivi, si otterrà un costo variabile di pochissimo ogni mese (in condizioni di regime).
Prendiamo in esame il capo che produce più reddito sul totale della società e chiamiamolo “unità basica”. Si valutano tutti i costi relativi a questa unità basica (domanda/offerta diretta e indiretta, costi fissi e proporzionali, spese generali). Si prosegue così articolo per articolo.
Alla fine si proporzionano tutti gli articoli all’unità basica (esempio: l’art. “A” vale 0,46 unità basica, l’art. “B” vale invece 1,12 unità basica e così via). Se tutto è stato fatto in modo corretto, i costi totali che ogni lavanderia ha avuto nel mese devono corrispondere alla somma dei singoli costi precedentemente studiati moltiplicando ogni costo per il numero di articoli venduti nel periodo preso in esame, e ottenendo alla fine il costo unitario di ogni articolo venduto.
Si arriverà così a giovarsi di una tabella in automatico, dove basterà inserire solamente tre dati: i costi totali del periodo preso in esame, il costo medio orario di mano d’opera, e la quantità venduta di ogni articolo.
Ha seguito questo modello una lavanderia che opera al 78% con alberghi e per il 22% con ristoranti e che ha iniziato solamente da settembre 2014 a utilizzare il metodo sopra descritto. Una volta determinati i costi del mese di settembre vanno cumulati quelli dei mesi successivi, in modo tale da ottenere una visione il più possibile ampia e corretta dell’insieme. Dopo dodici mesi presi in esame la determinazione dei costi nell’anno sarà perfetta, e permetterà all’azienda di apportare eventuali modifiche ai propri listini prezzi. L’analisi dei costi proseguirà successivamente sempre sui 12 mesi, togliendo i dati del primo mese e aggiungendo quelli del mese nuovo.
RIVISTA DETERGO FEBBRAIO 2015
